Aujourd'hui, le coût de la qualité dans l'industrie manufacturière représente toutes les dépenses engagées pour améliorer la qualité. Cela inclut les coûts de prévention, les coûts d'évaluation et les coûts de défaillance internes et externes. Chez Scortex, nous nous concentrons non seulement sur la réalisation des spécifications de nos clients, mais aussi sur les aider à réduire considérablement leur coût total de la qualité, tout en ayant un accès en direct aux données de qualité sur leurs lignes de fabrication. C'est pourquoi nous avons rencontré Bill Black, ancien directeur de la qualité du groupe ABB et précédemment d'Airbus, pour comprendre le coût de la qualité de cette multinationale et les moyens qu'ils ont trouvés pour le gérer.

Comment le coût de la qualité a-t-il été mesuré chez ABB et était-il vraiment quantifiable?

« Chez ABB, nous avons développé un modèle efficace de 'Coût de la qualité' qui, bien que centré uniquement sur les éléments de défaillance internes, entraînait tout de même un gaspillage d'environ 10 % du coût des marchandises vendues qui aurait pu être évité si nous pouvions seulement identifier et résoudre les causes racines associées. Notez que les rebuts et les retouches ne représentent que 10 % de ce gaspillage total, et de nombreux autres facteurs (excès de stocks, erreurs de conception, défaillances de la qualité des fournisseurs, etc.) sont encore plus importants. Il s'agissait de chiffres concrets, et nous avons ignoré des coûts moins tangibles tels que la perte de la fidélité des clients ou les dommages à la valeur de la marque. Ces économies potentielles énormes ont été utilisées pour orienter nos initiatives qualité au bénéfice de notre résultat net. »

Pouvez-vous donner un exemple d'un problème de qualité 'difficile à résoudre' et comment l'avez-vous résolu?

« Un bon exemple provient de l'industrie aérospatiale dans laquelle les avions doivent être inspectés et acceptés par le client avant que la livraison puisse avoir lieu. Parfois, lorsque les compagnies aériennes souhaitaient retarder la livraison, elles se concentraient sur des problèmes hautement subjectifs, tels que de légères bosses ou des rayures de surface, et les utilisaient comme raison de retarder l'acceptation de l'avion. Pour résoudre ce problème, nous avons dû développer un moyen de quantifier des limites strictes d'acceptation pour les bosses et les rayures, convenir de ces limites avec tous les clients, puis les appliquer fermement. Dans ce cas, cela impliquait l'élaboration laborieuse d'un manuel définissant clairement les limites d'acceptabilité pour les bosses et les rayures sur toute la surface extérieure de l'avion. Une fois cela convenu avec la communauté des clients, et ensuite rigoureusement respecté à chaque livraison, cela est devenu la référence tant pour les paiements de concession que pour les périodes de retard maximales. C'est un exemple parfait de la vieille règle selon laquelle si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le réparer. »